Als Fortsetzung des letzten Blogposts werde ich hier für euch eine andere Sichtweise auf die Innovation des Geschäftsmodells vorstellen. Dieser Blogbeitrag ist geschrieben auf der Grundlage der Arbeit von R.Casadesus-Masanell (Professor, Harward Business School in Boston) und J. E. Ricart (Professor, IESE Business School in Barcelona) für Harward Business Review in der Ausgabe Januar- Februar 2011.

Laut der Studie des IBM Institute of Business Value in 2009 sind sieben von 10 Unternehmen weltweit damit beschäftigt ihr Geschäftsmodell zu verbessern. Und das ist keine Überraschung. Der Druck in die neue Märkte der Entwicklungsländer zu gehen ist hoch. Wirtschaftliche Abkühlung in den entwickelten Ländern treibt Unternehmen zur Innovation ihrer Geschäftsmodelle. Dazu kommen neue techologiebasierte low-cost Marktteilnehmer, die die alte Geschäftsmodelle bedrohen und zur Umverteilung der Gewinne zwingen.

Wie kann man aber ein Geschäftsmodell verbessern?

Dazu muss man zuerst das Geschäftsmodell definieren. Zum Vergleich der Definition nach Stähler im letzten Blogpost (https://blogstudentshwr.wordpress.com/2010/12/13/umbau-des-geschaftsmodells-als-uberlebensstrategie/ ) definiert Joan Magretta in Harward Business Review Nr. 01, 2011 S. 102 ein Geschäftsmodell als:

„The story that explains how the enterprise works“

Ihr zufolge muss ein gutes Geschägtsmodell drei folgende Charakteristiken aufweisen:

  • sie muss den Zielen des Unternehmens entspechend sein
  • sie muss nachhaltig und wiederspruchsfrei sein und
  • sie muss robust gegenüber den „5 Kräften des Wettbewerbs„ nach Porter sein.

R.Casadesus-Masanell und J. E. Ricart erklären in derselben Ausgabe von Harward Business Review, dass man ein Geschäftsmodell konzeptionell als die, für das Management zur Verfügung stehende, Wahlmöglichkeiten und deren Konsequenzen beschreiben kann. Diese Wahlmöglichkeiten bestehen bezüglich der:

  • Richtlinien im Unternehmen (z.B.: nur Mitarbeiter einstellen, die nicht gewerkschaftlich organisiert sind)
  • Anlagegüter oder Ressourcen, die für das Unternehmen notwendig sind
  • Steuerung der beiden oben genannten Komponenten und der Entscheidungsrechte (z.B.: werden die Maschienen gekauft oder geleast?)

Die getroffene Wahl bestimmt über die Flexibilität des Unternehmens und dessen Erfolgschancen.

Ryanair zum Beispiel änderte sein Geschäftsmodell anfang 90-er Jahre vom traditionellen Modell hin zum low-cost Geschäftsmodell. Sie haben alle Zusatzdienstleistungen eliminiert, Kosten verringert und senkten ihre Preise drastisch. Die Wahl, die sie bezüglich der Richtlinien im Unternehmen getroffen haben waren: niedrige Preise, Nutzung von Sekundärflughäfen, kein Essen am Bord, nur kurze Flüge. Bezüglich der Anlagegüter haben sie sich für eine standartisierte Flotte von Boing 737s entschieden. Die Konsequenzen dieser Wahl waren: niedrige fixe und variable Kosten, großes Verkaufsvolumen und Ruf als Niedrigpreisanbieter. Als Ergebnis erhält Ryanair ein Geschäftsmodell, das es erlaubt einen anständigen Service bei niedrigen Kosten anzubieten, wobei die Kunden bereit sind die Tickets zu kaufen (im Unterschied zu den teueren traditionellen Flugticketsanbietern).

Hier ist das Geschäftsmodell von Ryanair in Einfachform  grafisch dargestellt:

Quellen:

1) Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie, P.Stähler, 2001

2)Wettbewerbsvorteile, Porter M. E., Frankfurt am Main, 2010

3) Harward Business Review, Nr.: 01-02, 2011

4) http://hbr.org/

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